- Евгений, как ты вообще пришел в бизнес?
- Бизнесом занимался с первого курса медицинского института, продавал мобильные телефоны. Много ездил по стране и в одном из городов увидел маршрутные такси. Меня удивило, что в нашем городе такого нет. В то время как раз в регионы заходили федеральные сети продажи мобильных телефонов, я продал им свой бизнес и занялся пассажирскими перевозками. У нас были одни из первых маршруток в Перми. Тогда я впервые вообще начал разбираться в машинах, хотя ранее, условно говоря, путал карбюратор с генератором.
- С чего началось сотрудничество с медучреждениями? Туда, как известно, просто не прорваться, нужны либо связи, либо особое упорство, что было у тебя?
- Система здравоохранения действительно очень закрыта, Это так сказать клан, сообщество людей, который подпускает к себе чужих с большой осторожностью. Но мне помогло неверное то, что я сам по образованию врач. Честно говоря, не помню, откуда у меня вообще появилась мысль к ним прийти, скорей всего, от удивления. Посмотрел на машины «скорой помощи» и подумал: а почему вообще сами главные врачи занимаются этим? Они же отвлекаются от основной миссии – спасать людей. И, конечно же, помогли благоприятные условия: в то время в стране как раз началась масштабная модернизация системы здравоохранения. Перед главными врачами поставили задачу повышения эффективности во всем – как в медицине, так и в хозяйственном управлении. Тогда объединили системы финансирования, и появилось вообще понятие тарифа. После этого главные врачи поняли, что занимаются массой непрофильных дел – содержание помещений, стирка белья, управление автопарком в том числе. Мы попросту попали в тренд.
- Так с чего началось у тебя? Пришел, предложил и оказался кстати?
- Не совсем. Я с 2005 года предлагал одной из больниц Перми услугу по содержанию и обновлению автопарка. Но тогда просто не понимали, о чем я говорю. А когда произошла реформа здравоохранения, сами позвали, спросили: что там за аутсорсинг ты предлагал? Так мы начали вникать в их систему управления транспортом, чтобы выяснить, выгодно ли будет вообще этим заниматься. Это было в 2007 году.
- И каковы расчеты?
- Часть больниц обеспечивал транспортом МУП (муниципальное унитарное предприятие), у других транспорт вообще был на балансе. МУПу поликлиника платила по тарифу 300 рублей в час плюс стоимость за километр пробега. Он был монополист и, разумеется, качество услуг не всегда устраивало врачей, поскольку раз через два могли успеть туда, куда надо успеть машины не доезжали на вызов: то машина сломалась, то водитель запил и прочее. А от врачей стали требовать эффективности оказания услуг, поэтому они и задумались вообще о качестве автосервиса. Услуги МУПа обходились поликлинике около 48 тысяч в месяц. Мы все посчитали и пришли к выводу, что вполне можем оказывать те же услуги, но намного эффективнее и с учетом инвестиционной составляющей, то есть с затратами на покупку нового транспорта и его обслуживание. МУП за счет бюджетных средств города покупал и обслуживал машины, то есть по большому счету подолгу не обновлял парк. Мы сказали: за те же деньги дадим вам новый транспорт, который не будет так часто ломаться.
- За счет чего все же вы оказались эффективнее?
- В отличие от МУПа мы не содержали свои ремонтные базы и стоянки, не держали в штате ремонтников, а пользовались услугами частных мастерских. К тому же новые машины не требовали столь частого ремонта. Отсюда же экономия на аренде помещений, других издержках. Нам не надо было их отапливать, платить налог на недвижимость. У нас была конкурентная модель: вот три компании по сервису – и кто дешевле и качественнее ремонтирует или предоставляет площадь под стоянку – с тем и работаем. Большой резерв - управление коллективом, мотивация водителей. Ранее никто не задумывался о том, что ленивый водитель или автослесарь на самом деле очень дорого обходятся и в материальном и в моральном смысле. Мы изначально дали водителям большую зарплату, но сказали: у нас правила другие – не воровать бензин, не накручивать лишний километраж, не отлынивать, не уходить в запой и прочее. Установили ГЛОНАСС-датчики, которые считают топливо и позволяют контролировать маршрут. Плюс, конечно, помогла господдержка малого бизнеса в части льготного налогообложения. МУП платил налоги на общих основаниях, а у нас была упрощенная схема. То есть прибыль и возврат вложений в новые машины мы обеспечили за счет сокращения тех издержек, которые нес МУП.
- Сколько машин купили?
- По первому контракту с поликлиникой три: ВАЗ 2107, «Хюндай-Соната», «Нива». Новыми они обошлись нам около 800 тысяч рублей. За год мы их не только окупили, но и выросли до 50-60 автомобилей. Прибыль была 15-20 процентов, ее инвестировали почти полностью в покупку нового транспорта для контрактов с другими поликлиниками. Первая к нам относилась с осторожностью и продлевала договор каждый квартал. Но когда они увидели явные преимущества – к нам потянулись другие поликлиники.
- Евгений, неужели все так просто? Медицина считается одной из наиболее коррупционных отраслей и забюрократизированных. Неужели никто не требовал откатов, никто не вредил?
- А зачем? В нашем случае вредить главные врачи могли только сами себе. Не нужен тебе эффективный автопарк – пойдем к другим. О взятках речь не шла вообще. К тому же напомню, нам повезло, что мы попали в волну модернизации здравоохранения. В то время в Перми сменили до 80% главных врачей. Наняли тех самых эффективных менеджеров, которые были заинтересованы не в распиле бюджета, а в экономии.
- Зачем ты потом занялся «скорой помощью»?
- Наверное, дело в амбициях. Услуги поликлиникам было для нас уже делом понятным, мы решили дать дорогу и другим компаниям, которые тоже стали этим заниматься. Сказать честно, идея исходила от одного из чиновников из команды губернатора Чиркунова, который, как известно, был одним из тех самых новых управленцев новой формации. Нам сказали: у вас же здорово получилось с поликлиникой, почему бы не попробовать со «скорой помощью»? Власть беспокоило, что народ жаловался на медленную «скорую». Мы посмотрели: «скорая» - рынок большой, не освоенный, у нас в отличие от других есть большой опыт управления медицинским автопарком и коллективом. Но это и более сложный бизнес, что привлекало. Там пробег время работы 24 часа в сутки, а значит, нужен не один, а четыре водителя. Мы за свой счет оборудовали машины носилками, мебелью, кондиционерами, мигалками и прочими нужными вещами. Это и есть развитие.
- Расскажи подробнее о первом контракте по «скорой».
- Он был уже в 2008 году, всего год после с первой поликлиникой. Контракт мы заключили с двумя подстанциями «скорой помощи». Тариф изначально нам был установлен тот же, по которому им оказывал услуги МУП - 275 рублей. Это дешевле, чем для полклиники, поскольку режим работы круглосуточный, стало быть, сумма больше. Мы посчитали, что за счет эксплуатации нового транспорта вполне можем работать по такому тарифу и закупили 30 автомобилей в лизинг за 35 млн рублей. Более того, с МУПом, который не хотел отдавать нам этот заказ, пришлось конкурировать. И в ходе аукциона мы снизили цену до 258 рублей в час и выиграли.
- И сразу все получилось?
- Было трудно. Получили большой опыт. Во-первых, «обожглись» с машинами. Мы то купили «Фиаты» из первой серии, которую «Соллерс» выпустил в Елабуге. Машины были очень «сырыми», часто ломались, запчасти было трудно достать. А у нас же обязательства по бесперебойной работе и нарушить их – значит подорвать репутацию. Сейчас, кс тати, мы переходим на АвтоВАЗ – их машины наконец-то стали экономичны и надежны.
- Как выкрутились-то с машинами? Были опоздания?
- Во-первых, изначально подстраховались, сформировав резервный парк. Потом наладили прямые поставки запчастей из Германии. За три года автомобили окупили, в 2010 году заключили контракт еще с двумя подстанциями. Тогда-то я и задумался о расширении. В стране износ парка «скорой помощи» составлял 60-70 процентов. Это был не только экономический вызов для самого себя, но и моральный. Как я говорил уже, с медиками вообще трудно договариваться, а врачи «скорой помощи» - это вообще особая каста. Они каждый день имеют дело со смертью, подвергаются риску, поэтому и на жизнь смотрят с философским цинизмом. Но уже в течение года работы я смог с ними поладить, все- таки сам врач. Поэтому и понял, что есть возможность расширяться.
- А зачем было выходить в другие регионы, если в Перми еще оставались подстанции?
- Это моя принципиальная позиция, которая опять же связана со спецификой работы со «скорой помощью». Конечно, нашего опыта вполне хватило бы, чтобы забрать под себя весь город. Но после первых трудностей я понял: чтобы не опаздывать к пациенту, надо выращивать конкурентов. Решил, что мы должны занимать не более 50% рынка и помогать другим войти в этот бизнес. Именно помогать, поскольку только в этом случае конкурент будет лоялен, настроен конструктивно и появится возможность взаимовыручки. Бывает же так, что всплеск вызовов, все машины, в том числе резерв, задействованы – и куда деваться? Поэтому нужны вменяемые конкуренты с такими же новыми машинами. Сейчас в Перми четыре подрядчика работают со «скорой помощью». Но потом, дело не только в прагматизме, но и в идеологии: надо всем давать возможность развиваться. Без нравственного начала нельзя работать в медицине.
- Возвращаясь к вопросу конкуренции. В каких городах какие доли у «Новоскора»?
- В Перми у нас 50% рынка, в Кирове - 60%, в Уфе две подстанции переведены на аутсорсинг, одна наша, другая нет, в Екатеринбурге у нас две подстанции и две не наши.
- Как эти конкуренты появлялись? Сами зазывали?
- Заходя в регион, мы сразу говорили властям, что готовы делиться технологиями для диверсификации рисков. Поскольку они сами в ней этом заинтересованы, помогали найти энтузиастов. По сути, мы сами обучали конкурентов. Лучше это сделать самим, потому, что, повторюсь, получить лояльного адекватного конкурента важно не только для нас, но и для развития аутсорсинга в принципе. Иначе придут невменяемые предприниматели, доведут дело до срыва на вызов, спровоцируют забастовки – и власти откажутся от аусторсинга вообще в принципе.
- В какой регион было труднее всего зайти и почему?
- В Екатеринбург. Потому что у них за счет муниципалитета шло обновление подвижного состава, а ведь это наш главный конек. Они говорят: зачем мы будем менять шило на мыло. Года два мы с ними говорили, вели переговоры, потом они сами на нас вышли: хотим попробовать. Поскольку у города в тот момент начались проблемы с дефицитом кадров водителей, который мы смогли решить за счет предложения большей заработной. Но не просто за счет повышения ставки водителя, а за счет наделения их дополнительной функцией санитаров.
- И все-таки, какие были самые крупные чрезвычайные происшествия?
- Вспоминается только случай в 20010 году, когда взбунтовались водители. В то время, будучи идейным сторонником аутсорсинга, я решил и сотрудников не держать в штате, а пользоваться аутстаффингом. И вот фирма-наниматель задержала зарплату водителям, они выразили протест, отказавшись выезжать по вызову. Я приехал на подстанцию и уже через 20 минут все сели и поехали. Это был большой урок: во всяком случае в «скорой помощи» и в других социально-ответственных делах нельзя пользоваться аутстаффингом. Сторонней компании невдомек, что мы обязаны спасать людей, она не замотивирована на бесперебойность.
- Как договорились-то?
- Выплатили свои деньги водителям, потом взыскали их через суд с компании-нанимателя и пригласили водителей в штат.
- С материальными рисками ты успешно справляешься, с людьми ладишь, а что с чиновниками? Неужели не было никаких проблем?
- Были. Например, в Волгограде. Но это проблема не чиновников, а внутренней политики. Нас туда вообще позвал губернатор, поскольку там износ автопарка «скорой» достигал 90%. Он предложил заменить сразу весь парк, мы согласились и купили 80 автомобилей. При этом нас торопили, мы согласились запустить проект на месяц раньше. Было и другое условие – всех сотрудников МУПа, который занимался перевозками для «скорой», трудоустроить. Но нашлись деятели, которые стали поднимать волну в СМИ: мол, хотят распилить бюджет «скорую помощь», бюджет хотят распилить. Сколько власть и мы ни пытались доказать, что никакого распила быть не может, что мы за свой счет купили автомобили, все бесполезно. Оппозиция настолько довела власть, что те сами сказали: ребята, извините, ничего не получится.
- И куда девали 80 автомобилей?
- Распределили по другим регионам, резерв не лишний.
- Как вообще вам власть помогает и какими мерами поддержки пользуетесь?
- Кроме льготных налогов, которые полагаются по Налоговому кодексу, никакими не льготами не пользуемся и помощи никогда не просили. Субсидии, дотации и прочее – получишь на рубль, отчитаться надо за три. Пользоваться мерами господдержки, во всяком случае, нашей компании не выгодно: слишком большие административные издержки. Льготные кредиты они дают маленькие, мы работаем с большими объемами. И опять же, много бюрократии.
- Какие проценты по кредиту?
- Если надо срочно, берем в лизинг под 20%, если обычный кредит – под 14-15%.
- Вот уж где большой резерв для сокращения издержек. Какие в итоге сейчас показатели у «Новоскора» и какие планы?
- У нас парк из 87 автомобилей, оборот около 100 млн рублей при рентабельности в 15%. Емкость рынка России мы оцениваем в 15 тысяч автомобилей, из них половина с высокой степенью износа – это и есть наш рынок. До 2018 года мы планируем занять до 30% процентов этого рынка, то есть это дополнительно 2,5 тысяч автомобилей. Так же в ближайших планах «Новоскора» - запуск проекта по санитарной авиации, первых электромобилей для скорой помощи в России. К 2018 году планируем выход на биржу. Сначала на российскую, потом на международную.
- Что за планы были по переводу на аустсорсинг транспорта для полиции, пожарных и «Почты России»? Для последней это особенно актуально.
- С полицией пока трудно, поскольку там водителем должен быть полицейский. В принципе, проблема решаема, но с полицией труднее вести переговоры, чем с медиками, биться головой о стену не очень-то хочется, тем более, что есть, куда развиваться и без них. До других, честно говоря, просто пока руки не дошли, но эти планы остаются в силе.
- Слышал, что ты активно работаешь с правительством Московской области. Какие здесь интересы?
- Власти Московской области очень заинтересованы в переводе на аутсорсинг «скорой помощи». Даже провели конкурс, в котором участвовали три компании. Но здесь мы столкнулись со странным поведением одного из участников аукциона. По контракту в 750 млн он снизил цену до ста 650 млн, что в процентах около 13% - при том, что рентабельность бизнеса в среднем составляет 10%. По сути они предложили цену ниже рентабельности. Наверное, поэтому этот участник аукциона так и не смог выйти на линию, поскольку за такие деньги организовать поездки «скорой» на столь протяженной территории нереально. Полагаю, что некие предприниматели сами не поняли, в какой бизнес хотят войти. Сейчас идет подготовка к новому аукциону, общий объем заказа будет прежним.
- Евгений, теперь о главном – как продвигается дело с созданием центра аутсорсинга?
- Вообще идея принадлежит директору Федерального государственного бюджетного учреждения «Научно-исследовательский финансовый институт» заместителю директора Института социального анализа и прогнозирования РАНХ и ГС Владимиру Назарову. Он активный сторонник аутсорсинга и закладывает эту идею в умы своих студентов, будущих госслужащих. Мы решили объединить усилия, поскольку видим, что те ниши, которые были закрыты государством, теперь становятся доступны для бизнеса. Это социальные услуги, коммунальные, много что. Большие возможности у крупных госкомпаний, которые государство мотивирует отдавать многие производства и сервис на аутсорсинг. Возможности огромные, но малые предприятия и ИП просто их не видят или не имеют опыта. Для этого и нужен центр аутсорсинга, который поможет заказчику и предпринимателю найти друг друга, помочь договориться, получить кредит, будет консультировать обе стороны по разным вопросам. Наконец, центр будет заниматься популяризацией аутсорсинга. Здесь мы опять же в тренде, поскольку государство мотивирует чиновников на повышение эффективности, сокращение издержек. Пока мы выбираем площадку, на которой будет создан центр. Варианты разные: РАНХ и ГС, Институт Гайдара, «Деловая Россия», ОПОРА России, РСПП, ТПП.
Вынашиваем эту идею почти два года, поскольку важно продумать систему функционирования, чтобы это был действительно эффективный институт развития малого бизнеса и повышения эффективности экономики в целом.
- Успехов тебе, Евгений. И обещай прокатить на первом частном самолете санитарной авиации.
- Хорошо, но, надеюсь, не в качестве пациента.
Источник: Новоскор
